Stjórnun er ekki ný af nálinni. Enn í dag sjást merki fornra stjórnunarhátta. Nægir þar að nefna egypsku píramídana, en talið er að það hafi tekið hundrað þúsund menn þrjátíu ár að reisa þá. Þegar hugleitt er hversu mikla skipulagningu og stjórn hefur þurft til að brjóta steinana í rétta stærð,
flytja þá, koma þeim fyrir og fæða og hýsa verkamennina er augljóst að stjórnun og stjórntækni eru ekki fyrirbæri sem tuttugasta öldin hefur alið af sér. Þrátt fyrir þetta hefur hlutverk stjórnunar í samskiptum manna lengst af verið sveipað dulúð fyrir jafnt leikum sem lærðum.
Umræður um stjórnun hafa oft tengst hernaðarlegum, stjórnmálalegum og trúarlegum leiðtogum. Afreksverk hugrakkra og snjallra stjórnenda eru höfuðeinkenni margra sagna og goðsagna. Í slíkum sögnum er jafnan gengið út frá því sem gefnu að stjórnandinn hafi fengið í vöggugjöf þann hæfileika að leiða menn sína til afreka. Menn hafa velt fyrir sér hvernig sumir leiðtogar ná að vekja upp slíka trúarákefð og tilbeiðslu eins og t.d. Múhameð, Gandhi og Khomeni? Hvernig tókst stjórnendum eins og Júlíusi Sesar og Alexander mikla að reisa heimsveldi? Hvers vegna komust óheillakrákur eins og Adolf Hitler til þvílíkra valda? Hvers vegna ná sumir stjórnendur slíkri hylli meðal manna sinna að þeir eru tilbúnir að vaða eld og brennistein fyrir þá og hvers vegna eru aðrir stjórnendur svo óvinsælir að menn þeirra óska þeim alls hins versta?
Það er ekki fyrr en á tuttugustu öldinni sem farið er að rannsaka fyrirbærið á kerfisbundinn hátt. En hvers vegna þarf að rannsaka stjórnun? Stjórnunarstarfið er mikilvægt í samfélagi manna. Stjórnendur hafa áhrif á hvort stofnanir samfélagsins og fyrirtæki þjóna samfélaginu vel eða hvort látið er reka á reiðanum og fjármunum og hæfileikum manna sóað til einskis. Stjórnendur hafa áhrif á hvort okkar litla land nær að halda velli í viðskiptum sínum við aðrar þjóðir. Og eins og dæmin sanna hafa stjórnendur áhrif á hvort heimurinn rambar á barmi styrjaldar. Í ljósi þessa er mjög mikilvægt að öðlast þekkingu á því hvað stjórnun felur í sér, hvernig við getum kennt stjórnun og eignast upplýsta, hæfileikaríka og góða stjórnendur, löndum og lýð til heilla. Í þessu felst eitt af verkefnum sálfræðinnar.
Hversu mikla þekkingu hafa rannsóknir fært okkur? Nokkur árangur hefur náðst, en þó er mörgum spurningum enn ósvarað. Í þessari umfjöllun verður dregin upp mynd af helstu skoðunum sem fram hafa komið.
Stjórnandinn
Beinum fyrst athyglinni að því hvernig menn hafa reynt að skilgreina hugtakið stjórnun. Meðal annars hefur verið reynt að skilgreina það út frá hlutverkum og eiginleikum þeirra sem stjórna fyrirtækjum og stofnunum. Sem dæmi um skilgreiningar sem komið hafa fram má nefna eftirfarandi: Leiðtoginn Stjórnunarhæfni er meðfæddur eiginleiki sem ekki er hægt að læra. Útgeislun og meðfæddir persónulegir eiginleikar skipta sköpum. Stjórnandinn býr yfir eiginleikum sem aðrir óska eftir. Þetta sjónarhorn tekur ekki tillit til gagnkvæmra áhrifa stjórnanda og starfsfólks, það er að segja að starfsmenn hafi líka áhrif á stjórnanda. Talsmenn þessa sjónarmiðs vísa einatt í mikla stjórnendur, eins og Winston Churchill. Yfirmaðurinn Stjórnandinn tekur allar ákvarðanir, hans er valdið og ábyrgðin. Undirmennirnir framkvæma verkið í samræmi við vilja stjórnandans. Stjórnun er til komin vegna formlegrar uppbyggingar stofnunarinnar. Stjórnandinn velur sjálfur markmiðin. Honum finnst félagsskapur eða samskipti í stofnuninni litlu skipta. Félagslegt djúp er staðfest milli stjórnanda og undirmanna. Stjórnandinn hefur völd sín vegna stöðu sinnar. Nefna má yfirmann í her sem dæmi um slíkan stjórnanda. Hópstjórinn Stjórnandinn á að beina hópnum inn á rétta braut. Hann þarf að fá hópinn til að skila árangri. Hópurinn hefur áhrif á stjórnanda með því að setja fram óskir og kröfur. Stjórnandinn er því háður hópnum. Sem dæmi má hugsa sér óformlegan hóp sem á að vinna ákveðið verkefni. Sá sem hópurinn treystir best til að leiða verkið er valinn stjórnandi. Tengiliðurinn Stjórnandinn vakir yfir sambandinu milli stofnunar og umhverfis. Hann reynir að koma jafnvægi á sambandið milli hinna félagslegu og tæknilegu þátta í fyrirtækinu. Þetta sjónarhorn á rætur sínar að rekja til kenninga um mikilvægi þess að laga sig að umhverfinu. Fyrirtækið getur ekki verið eyland í samfélaginu. Sem dæmi má taka fyrirtæki sem selur tískuvörur. Stjórnandinn verður stöðugt að vera á verði gagnvart tískunni ef hann ætlar að halda blómlegum viðskiptum. Andlitið Framangreind sjónarhorn gera ráð fyrir því að stjórnun sé orsakaþáttur, þ.e. valdi árangri eða árangursleysi í rekstri stofnana. Sumir hafa viljað vefengja mikilvægi stjórnunar og talið sig geta sýnt fram á að stjórnun skipti í rauninni ekki miklu máli. Rökin fyrir þessu eru þau að fólk stjórni starfsemi stofnana að stærstum hluta sjálft, óháð stjórnandanum. Stjórnandinn er samkvæmt þessu táknræn persóna sem á að tryggja traust stofnunarinnar. Fari eitthvað úrskeiðis ber því að reka stjórnandann vegna þess að hann getur ekki lengur þjónað sem tákn fyrirtækisins. Það hefur komið fyrir að menn hafi verið reknir á þessum forsendum, þó svo þeir hafi getað sýnt fram á að þeir hafi áður stjórnað fyrirtækinu farsællega í mörg ár.Hvað gerir stjórnandinn?
Þegar kom fram á sjöunda áratuginn fannst mönnum þekking á stjórnun nokkuð dreifð og sundurlaus. Engin niðurstaða hafði í raun náðst um hvað væri góð stjórnun eða hvernig stjórnandi ætti að bera sig að til að ná árangri í starfi. Þetta leiddi til þess að menn fóru að beina augum kerfisbundið að atferli stjórnenda í starfi í stað þess að líta á eiginleika hans eða hlutverk. Hvernig unnu stjórnendur og þá sérstaklega farsælir stjórnendur? Lítum nánar á hvaða þekkingu þær rannsóknir sem fylgdu í kjölfarið hafa fært okkur. Niðurstöður voru þær að hægt væri að greina 10 mismunandi hlutverk stjórnenda. Að sjá um samskipti: 1. Að vera fulltrúi fyrirtækisins út á við. 2. Að vera stjórnandinn sem er ábyrgur fyrir starfi fólksins, fyrir ráðningum, uppsögnum, hvatningu starfsfólks o.s.frv. 3. Að vera milligöngumaðurinn, sá sem hefur sambönd út fyrir sitt svið, t.d. við aðra í sömu stöðu eða í öðru fyrirtæki. Að miðla upplýsingum: 1. Að viða að sér upplýsingum frá umhverfinu. 2. Að dreifa upplýsingum innan fyrirtækisins. 3. Að vera talsmaður, sá sem dreifir upplýsingum út fyrir sitt fyrirtæki eða svið. Að taka ákvarðanir: 1. Að fást við nýsköpun, þ.e. að bæta fyrirtæki sitt eða aðlagast breytingum í umhverfinu. 2. Að leysa kreppur, bregðast við vandamálum sem upp koma. 3. Að dreifa gæðum, ákveða hver fær hvað í fyrirtækinu. 4. Samningamaðurinn, sá sem sér um samninga milli manna. Þetta er flóknara sjónarhorn en hin fyrri að því leyti að sjónum er beint að fleiri þáttum í stjórnunarstarfinu en einföldu hlutverki stjórnandans eða eiginleikum hans.Aðstæður skipta máli
Með auknum rannsóknum komust menn að þeirri niðurstöðu að aðstæður stjórnandans hefðu áhrif á hvernig best væri að stjórna. Tvennt skipti máli til þess að auka árangur starfsmanna. Annars vegar að stjórnandinn leggi áherslu á manneskjuna sem vinnur starfið. Þetta felur í sér stuðning við starfsmenn, gagnkvæm samskipti starfsmanna og stjórnanda, hvatningu og hrós stjórnanda til handa starfsmönnum. Hins vegar er það áhersla á verkið sem verið er að vinna. Þar eru mikilvægir þættir stýring, einhliða boð frá stjórnanda til starfsmanna, skilgreining stjórnanda á verkefnum og útskýringar á því hvernig vinna eigi verkið. Einnig skiptir sjálfstæði starfsmannsins miklu máli. Þá er átt við í hve miklum mæli starfsmaðurinn er fær um að setja raunhæf markmið, hversu mikinn vilja og hæfni hann hefur til að taka ábyrgð og að hve miklu leyti hann hefur menntun og reynslu í samræmi við það sem verkefnin krefjast. Eins og fram kemur á myndinni má greina fjóra stjórnunarstíla eftir því hvort stjórnandinn leggur áherslu á samskipti við starfsmenn eða að stýra verkefninu. Einnig kemur fram að stjórnunarstílarnir henta mismunandi vel eftir því hve sjálfstæðir starfsmenn eru.Stjórnunarstílar aðstæðubundinnar stjórnunar
Stjórnunarstílarnir fela í sér eftirfarandi: Stýrandi: Stjórnendur gefa nákvæm fyrirmæli um hvernig, hvað og hvenær vinna eigi verkefnið. Nákvæmt og títt eftirlit. Einhliða samskipti frá stjórnanda til starfsmanns. Hvetjandi: Tvíhliða samskipti fara fram á milli stjórnanda og starfsmanns. Stjórnendur útskýra ákvarðanir og hvetja starfsmenn til að koma með tillögur. Þátttakandi: Stjórnendur og starfsmenn skiptast á hugmyndum, ræða lausnir og leggja grundvöll fyrir sameiginlegar ákvarðanir. Stjórnendur styðja starfsmenn við vinnslu verkefna. Veitandi: Stjórnendur láta starfsmenn um ákvarðanatöku og vinnslu verkefna. Hinir mismunandi stjórnunarstílar bera góðan árangur við réttar aðstæður en skila ekki árangri í öðrum aðstæðum eins og fram kemur hér á eftir. Stýrandi stjórnunarstíll er árangursríkur þegar starfsmenn þurfa skýrar leiðbeiningar til að ráða við starfið. Þá er áhrifaríkt að gefa sem skýrastar leiðbeiningar, taka frumkvæði og gefa tíða og heiðarlega svörun. Þessi stjórnunarstíll ber ekki árangur ef starfsmönnum finnst stjórnandinn vera að þvinga einhverju kerfi upp á þá. Einnig ber að varast að gagnrýna starfsmenn á neikvæðan hátt. Þessi stjórnunarstíll gæti hentað vel þegar nýr starfsmaður er að koma til starfa hjá fyrirtæki. Hvetjandi stjórnunarstíll er árangursríkur þegar starfsmenn óska eftir hjálp, bæði hvað varðar vinnutilhögun og persónulegar aðstæður. Árangursrík stjórnun felst þá í því að gefa skýringar og upplýsingar, spyrja, hvetja og ná samkomulagi. Þessi stjórnunarstíll ber ekki árangur ef starfsmönnum finnst stjórnandi skipta sér of mikið af vinnutilhögun eða að áhugi hans á þeim sem manneskjum sé ekki sannur. Stjórnendur ættu því að forðast að þröngva skoðunum sínum upp á starfsmenn, þeir ættu ekki að réttlæta sjálfa sig, skipta sér af smáatriðum eða sýna starfsmönnum tortryggni. Hvetjandi stjórnun getur hentað vel ef verið er að vinna nýtt verkefni sem starfsmaðurinn ber ábyrgð á. Þátttakandi stjórnunarstíll er líklegur til árangurs þegar starfsmenn hafa þörf fyrir persónulegan stuðning til að geta leyst verkefnin af hendi. Þá er mikilvægt að veita stuðning, uppörvun, viðurkenningu, skiptast á hugmyndum og minnka streitu. Þessi stíll getur orðið stjórnanda til trafala ef tilfæringar hans eru álitnar ónauðsynlegar, ef hann notar stílinn til að reyna að komast hjá ábyrgð eða til að reyna að komast hjá því að verða óvinsæll. Það leiðir því til lítils árangurs ef stjórnandi gerir fólk háð sér, dregur úr mikilvægi þess sem starfsmaður hefur fram að færa eða ofverndar hann. Á hinn bóginn getur slík stjórnun hentað vel ef sjálfsmat starfsmanns er svo lágt að hann á erfitt með að leysa verkefni sitt af hendi upp á eigin spýtur. Veitandi stjórnunarstíll er vænlegur til árangurs ef starfsmenn óska að taka ábyrgð og vinna upp á eigin spýtur. Stjórnandi ætti þá að sýna áhuga, hlusta af athygli, styðja, vera hjálpsamur og aðstoða við upplýsingaleit. Þess háttar stjórnun leiðir ekki til árangurs ef starfsmönnum finnst þeir ekki fá þá hjálp sem þeir þarfnast, bæði með tilliti til lausnar verkefna og persónulegra erfiðleika. Það leiðir því ekki til árangurs ef stjórnandi dregur sig í hlé, forðast fólk eða missir sambandið við það. Þessi gerð stjórnunar hentar vel þegar um sérhæfð störf er að ræða, þar sem starfsmaðurinn hefur meiri þekkingu en stjórnandinn á því hvernig verkefnið verði best leyst af hendi. Aðstæðubundin stjórnun skipar háan sess í stjórnsýslufræðum nútímans. Það sjónarhorn hefur verið mikið notað sem grundvöllur stjórnendafræðslu innan fyrirtækja. Þá er reynt að kenna stjórnendum að laga aðstæður að eigin stjórnunarstíl eða læra að skilgreina aðstæður og laga stjórnunarstílinn að þeim. Eins og komið hefur fram eru menn síður en svo sammála um hvernig beri að skilgreina stjórnun. Stjórnunarhlutverkið hefur breytt um svip eftir því sem tímar hafa liðið. Hinn hefðbundni stjórnandi sem hefur öll völd og alla ábyrgð í hendi sér er á undanhaldi í nútímafyrirtækjum. Völdum, ábyrgð og verkefnum er í auknum mæli skipt niður milli starfsmanna fyrirtækisins. Litið er á stjórnun í auknum mæli sem ferli sem grípur inn í marga þætti í starfsemi fyrirtækja og stofnana, en ekki sem sérstakt verkefni sem sé bundið við eina manneskju: STJÓRNANDANN.