Á sama hátt og hægt er að tala um að einstaklingar séu heilbrigðir eða óheilbrigðir er hægt að segja að vinnustaðir séu heilbrigðir eða óheilbrigðir. En hvernig má það vera? Hvaða einkenni ber heilbrigður eða óheilbrigður vinnustaður? Hefur sálfræðin einhverju að miðla til að gera óheilbrigða vinnustaði heilbrigða? Leitum svara við þessum spurningum.
Við skulum byrja á því að bera saman mismunandi þætti í starfsemi heilbrigðrar stofnunar annars vegar og óheilbrigðrar hins vegar. Í hinni óheilbrigðu stofnun ræður yfirstjórnin ein hver markmið stofnunarinnar eiga að vera. Markmiðin eru þannig mál fárra manna sem síðan tilkynna undirmönnum ákvarðanir sínar. Markmiðin eru ekki rædd eða leitað ráðgjafar við ákvörðun þeirra. Í heilbrigðri stofnun ríkir meira lýðræði. Markmið eru rædd og reynt er að komast að því í sameiningu hvernig sem bestum árangri verði náð. Enginn einn hópur innan stofnunarinnar skilgreinir markmiðin.
Í óheilbrigðri stofnun liggja vandamálin undir niðri og krauma. Þetta veldur því að hjá starfsfólki safnast upp reiði og gremja. Komi fyrir að sjóði upp úr gerist það óheft og harkalega. Þetta hefur síðan neikvæðar afleiðingar. Áhersla er lögð á að finna blóraböggul og refsa honum í stað þess að leita lausnar á vandamálunum. Þetta leiðir af sér ótta og sektarkennd. Í heilbrigðri stofnun reyna menn að taka á vandanum og ræða mismunandi sjónarmið. Með þessum hætti skapast ekki eins mikil reiði og örvænting innan stofnunarinnar. Þá er mikilvægt fyrir heilbrigði stofnunarinnar að það sem fólk segir verði ekki notað gegn því síðar. Reynt er að deila ábyrgðinni en leggja ekki of mikið á einn.
Í óheilbrigðri stofnun á ákvarðanataka sér stað á toppnum og síðan eru ákvarðanir tilkynntar undirmönnum sem ekkert hafa um málið að segja. Í heilbrigðri stofnun er reynt að dreifa ákvörðunum þannig að þeir starfsmenn sem verkið eiga að vinna eigi hlut að máli.
Í óheilbrigðri stofnun hefur löng og ströng reynsla oft kennt fólki að flíka ekki tilfinningum sínum. Ákveðnar tilfinningar, eins og reiði og árásargirni, eru þó leyfðar en aðrar eru bannfærðar og taldar bera merki um veikleika. Firring fylgir oft í kjölfarið vegna þess að fólk notar svo mikinn tíma til að leika að það týnir sjálfu sér. Samkeppni og öfund blómstra og fólk er á varðbergi, tilbúið að verja sig verði á það ráðist. Í heilbrigðri stofnun er reynt að vinna að því að fólk geti verið opið. Þar er meira svigrúm fyrir litróf tilfinninganna. Reynt er að ræða viðkvæm málefni á þann hátt að það stuðli að trausti og að fólk þori að viðurkenna mistök.
Í óheilbrigðri stofnun er það háð tilviljunum einum hvernig og hvað starfsfólkið lærir. Það er engin stefna um hvernig eigi að deila reynslu og læra af henni. Jafnvel þótt atvinnurekandinn bjóði upp á námskeið er ekkert gert til að starfsmaðurinn geti nýtt sér þekkinguna í vinnunni. Viðhorf starfsmanna einkennast því oft af vonleysi eftir því sem tímar líða. Hugmyndir eins og „þetta skiptir ekki máli“ eða „það er alveg sama hvernig ég geri þetta – ég get hvort eð er engu breytt“ verða ríkjandi. Þetta dregur mjög úr vilja fólks til að læra eitthvað nýtt. Það dregur einnig úr möguleikum stofnunarinnar til að aðlagast breytingum. Í heilbrigðri stofnun er reynt að skipuleggja vinnuna þannig að fólk þroskist og endurnýi sig í starfi og geti lagt sinn skerf af mörkum í þróun fyrirtækisins. Reynt er að skapa ákjósanlegar aðstæður til að fólk geti vaxið í starfi. Þetta felur oft í sér einhvers konar verðlaun til handa starfsmönnunum.
Stjórnandinn
Í óheilbrigðri stofnun stendur stjórnandinn oft í fylkingarbrjósti þegar um er að ræða að fylgja reglum eftir. Hann lætur sjaldan persónulegt álit í ljós eða tekur tillit til aðstæðna en túlkar ósveigjanlega skriflegar reglur stofnunarinnar. Hann reynir að hafa eins nákvæmt eftirlit með starfsmönnum og mögulegt er. Þá eru oft hin formlegu, áþreifanlegu atriði í brennidepli, eins og hvort starfsmaðurinn stimplar sig alltaf inn á réttum tíma. En síðan fellur það í skuggann sem starfsmaðurinn hefur fyrir stafni eftir að hann er búinn að stimpla sig inn. Þannig gæti starfsmaðurinn stimplað sig inn á réttum tíma í 20 ár og fengið gullúr fyrir, jafnvel þó hann hafi lítið gert þessi 20 ár.
Þessi stjórnandi er varkár þegar fjallað er um breytingar. Hann forðast fyrir alla muni að taka áhættu. Vangaveltur eins og „ég get ekki tekið þessa ábyrgð“, „hvað ef illa fer?“, „kannski ræð ég ekki við þetta“, „þetta getur orðið til þess að ég missi stöðuna“ íþyngja honum. Hann heldur í reglur eins og bjarghring og sýnir mikla mótstöðu gegn breytingum. Þá er oft skortur á virðingu stjórnanda fyrir skoðunum undirmanna. Skoðanir þeirra skipta ekki máli ef einhverjar eru. Þetta veldur síðan lágu sjálfsmati og vanmáttugri reiði undirmanna.
Í óheilbrigðri stofnun er borin óttablandin virðing fyrir hinum ósnertanlega, allsráðandi stjórnanda og „lágt settir“ starfsmenn þora varla að draga andann þá sjaldan hann birtist. Stjórnandanum er flest leyfilegt í skjóli valds síns. Það getur valdið spillingu þegar svo mikilvægur þáttur í rekstri fyrirtækja hvílir á herðum eins eða fárra manna. Þá er alltaf hætta á að stjórnandinn misnoti vald sitt og láti eigin geðþótta ráða ferðinni, lesi t.d. yfir starfsmanni út af smáatriði þegar hann er í vondu skapi eða hygli einum starfsmanni á meðan öðrum er haldið í ónáð. Staða stjórnandans í óheilbrigðri stofnun er mjög erfið og vandmeðfarin. Það hefur verið talið að allt að fjórðungur stjórnenda eigi við alvarleg sálræn vandamál að stríða sem oft og tíðum koma fram í miklum ótta við að missa andlitið, sýna veikleika eða láta í ljós aðrar tilfinningar en þær sem eru leyfilegar, t.d. reiði og árásargirni.
Í heilbrigðri stofnun er stjórnun öðruvísi farið. Stjórnandinn reynir að skipuleggja starfið þannig að þeir starfsmenn sem vinna það stjórni vinnslunni eins mikið sjálfir og mögulegt er. Reynt er að minnka eftirlitshlutverk stjórnanda. Stjórnandi dreifir verkefnum og valdi meðal starfsmanna. Hann lætur ekki stjórnast af reglum, heldur tekur mið af aðstæðum hverju sinni. Hann lítur á breytingar sem ögrun og er tilbúinn að taka áhættu. Hann reynir að skapa þannig andrúmsloft á vinnustað að starfsmennirnir séu öruggir og þori einnig að taka áhættu. Hann aðhyllist oft hópvinnu og gefur hópnum völdin og ábyrgðina. Hann ber fulla virðingu fyrir skoðunum starfsmanna og reynir að taka tillit til þeirra. Hann reynir í fáum orðum að stuðla að því að hann sjálfur, starfsmenn hans og fyrirtæki blómstri og dafni sem lífræn heild í góðri samvinnu og samverkan með umhverfi sínu.
Starfsmaðurinn
Enginn vafi leikur á skaðsemi þess fyrir heilsu fólks að vinna innan óheilbrigðra stofnana eða fyrirtækja. Eitt þeirra vandamála sem starfsfólk slíkra vinnustaða þarf að horfast í augu við hefur verið nefnt kulnun eða starfsþrot. Kulnun hefur aðallega verið tengd stofnunum sem annast fólk á einhvern hátt, t.d. sjúkrahúsum og skólum. Ef til vill er ástæðan sú að því fylgir tilfinningalegt álag að vinna með hinn mannlega þátt tilverunnar. Þeir sem velja sér slík störf gera það oft af hugsjón. Þeir gera oft óraunhæfar kröfur til sjálfs sín og umhverfið styður þessar óraunhæfu kröfur. Sem dæmi má taka að það getur fylgt því mikið álag að horfa á manneskju þjást og deyja án þess að geta hjálpað. Eða að horfa á nemanda sinn halda út á braut eiturlyfja og glæpa þrátt fyrir mikla vinnu við að reyna að snúa honum frá þeirri braut.
En hvernig líður manneskju sem upplifir kulnun í starfi? Slík manneskja finnur til mikillar andlegrar þreytu, henni finnst hún standa magnþrota gagnvart vinnu sinni. Henni finnst hún tilfinningalaus í vinnunni og samskiptin á vinnustað ópersónuleg. Afköst hennar og árangur í starfi eru minni en efni standa til. Kulnunin getur síðan birst í ýmsum myndum, bæði fyrir manneskjuna sem upplifir hana og fyrir stofnunina eða fyrirtækið. Dæmigerð einkenni kulnunar koma fram í sállíkamlegum einkennum svo sem vöðvabólgu, höfuðverk eða magasári. Starfsmaðurinn notar þá gjarnan lyf til að „lækna“ þessi einkenni. Í fyrirtækinu er algengt að starfsfólk hætti eftir skamma viðveru, einnig er algengt að fólk mæti illa til vinnu. Starfsmaðurinn á oft í erfiðleikum með að sinna skjólstæðingum sínum sem veldur óánægju þeirra. Starfsmenn óheilbrigðra vinnustaða greiða sinn toll með andlegri og líkamlegri heilsu sinni. Vinnustaðurinn greiðir sinn toll í lakari afköstum. Allir tapa en enginn græðir, vegna þess að hagsmunir fyrirtækja og starfsmanna fara einatt saman.
Að bæta heilsuna
En þá erum við komin að spurningunni um það hvort sálfræðin hafi eitthvað að leggja af mörkum til að bæta heilsufarið innan fyrirtækja og stofnana. Lítum á dæmið um kulnun. Hvað er þar til ráða? Margar aðferðir eru til sem hægt er að beita til að ráða bót á þeim vanda. Aðferðir sem gætu komið að góðu gagni eru t.d. flæði starfsfólks milli starfa, kerfi til að taka á móti nýju starfsfólki, leiðbeiningar fyrir nýtt starfsfólk, fjölskylduráðgjöf, fjárhagsleg ráðgjöf, aðferðir til að auka ánægju í starfi, þjálfun stjórnenda, skýrari markmið og viðhorfsbreyting sem leggur áherslu á mikilvægi starfsmannsins.
Vænlegt til árangurs væri að stofna vinnuhóp innan fyrirtækisins sem nyti aðstoðar utanaðkomandi ráðgjafa. Vinnuhópurinn hefði það markmið að bæta aðferðir fyrirtækisins til að leysa vandamál og endurnýja sig. Yfirstjórn fyrirtækisins yrði að styðja þetta starf með ráðum og dáð því annars væri það dæmt til að mistakast. Lítum nánar á eina aðferð sálfræðinnar til að leita lausna með hópvinnu í stóru fyrirtæki. Aðferðinni er ætlað að bæta stjórnun. Þarna er um að ræða eins dags fund stjórnenda fyrirtækisins. Stjórnendur byrja á því að skilgreina ástand fyrirtækisins. Í ákveðinni röð eru aðalvandamál þess skilgreind, hverjar séu orsakir þeirra og hvaða aðferðum sé hægt að beita til að vinna bug á þeim. Stjórnendur fyrirtækisins ákveða síðan hvenær eigi að hefja úrbætur. Þetta er í senn fljótleg, einföld og áreiðanleg leið til að átta sig á vanda fyrirtækisins og koma af stað endurbótum.
Mikilvæg skref eru eftirfarandi:
Skref 1. Að skapa gott andrúmsloft (45-50 mín.):
Forstjórinn opnar fundinn með því að gera grein fyrir markmiði fundarins, nauðsyn þess að fólk geti verið opið og að engum verði refsað fyrir það sem hann segir. Ráðgjafinn ræðir einnig um samskipti og lausn vandamála.
Skref 2. Upplýsingaöflun (1 klst.):
Hópnum er skipt niður í smáhópa 7-8 meðlima, helst einum frá hverri deild. Tryggt er að stjórnendur mismunandi deilda lendi ekki í sama hópi. Þau vandamál sem unnið er með eru: Hindranir, slæmar aðferðir, óskýr markmið eða neikvæð viðhorf sem ríkja innan fyrirtækisins. Leitað er svara við því hvernig hægt sé að gera starfsemina árangursríkari og bæta lífið í fyrirtækinu.
Skref 3. Skipst á upplýsingum (1 klst.):
Einn úr hverjum hópi kynnir niðurstöður hópsins fyrir hinum. Vandamálin eru flokkuð í nokkra höfuðflokka með tilliti til hvers eðlis þau eru.
Skref 4. Unnið með forgangsröðun vandamála og skipulagningu hópaðgerða (1 klst.):
Allir fá eintak af þeim vandamálaflokkum sem fram komu í skrefi þrjú. Einstaklingarnir skipta sér í hópa þannig að þeir séu saman sem vinna saman að jafnaði. Yfirmaður hverrar deildar stjórnar vinnunni. Hóparnir vinna að þremur verkefnum. Þeir byrja á að skilgreina þau vandamál og málefni sem tengjast þeirra sviði, forgangsraða vandamálum og ákveða með hvaða aðferðum þeir hyggist vinna bug á þeim. Síðan skilgreina þeir vandamál sem þeim sýnist vera mikilvæg fyrir yfirstjórnina að vinna með. Að lokum ákveða þeir hvernig eigi að kynna árangur fundarins fyrir undirmönnum sínum. Þetta er lokaskrefið fyrir alla aðra en yfirstjórnendur.
Skref 5. Eftirfylgni (1-3 klst.):
Yfirstjórnin skipuleggur hvernig eigi að fylgja aðgerðum eftir. Ákvarðanir yfirstjórnarinnar tilkynnast síðan undirmönnum þeirra.
Skref 6. Yfirlit (2 klst.):
Fjórum til sex vikum seinna hittast allir stjórnendurnir og gera grein fyrir árangri þeirra aðgerða sem samkomulag náðist um á fundinum.
Sú hugmynd sem lögð er til grundvallar hér er í grófum dráttum sú að það þurfi að virkja starfsfólkið til að auka ánægju í starfi og afköst. Það gildismat sem að baki liggur felur í sér virðingu fyrir manneskjunni og þörfum hennar. Það er vegna þarfa manneskjunnar sem fyrirtæki og stofnanir eru til orðnar. Vöxtur og þroski einstaklinganna sem vinna innan fyrirtækisins og vöxtur og þroski fyrirtækisins fara saman. Þess vegna er hagkvæmt að leggja rækt við hinn mannlega þátt í starfseminni. Vinnan og lífið verða innihaldsríkari, starfsemi stofnana ber meiri árangur og verður ánægjulegri séu mannlegar þarfir og tilfinningar viðurkenndar sem hluti af menningarheimi fyrirtækisins. Aukið lýðræði innan fyrirtækja er því talið æskilegt, þar sem starfsmenn geta haft eitthvað til málanna að leggja.
Þuríður Hjálmtýsdóttir, sálfræðingur
